Rozkręć swój biznes

Zarządzanie pracownikami. Planowanie ścieżek kariery zawodowej

Planowanie i realizacja ścieżki kariery zawodowej

Jak rozwijać potencjał pracowników, ich kompetencje i motywację? Wystarczy stworzyć skuteczny plan rozwoju zawodowego kadr oraz opracować schemat realizacji ścieżek kariery zawodowej w danej firmie. Obojętnie, czy chodzi o małą, czy dużą organizację wymaga ona stworzenia reguł i procesów, wg których ma funkcjonować, a także umacniać swoją pozycję na rynku. Dlatego oryginalny katalog działań rozwojowych to nie tylko budowanie lojalności wśród pracowników i dbałość o unikalny kapitał ludzki, ale też troska o dynamizację biznesu. W jaki sposób zatem zabrać się za planowanie ścieżek kariery zawodowej?

Przedsiębiorstwo to system prężnie współdziałających ze sobą stanowisk pracy o określonych wymaganiach kompetencyjnych, którymi powinny cechować się osoby na nich zatrudnione. A ponieważ każdy człowiek jest inny, kieruje się innymi wartościami, posiada różnorodny zakres umiejętności, doświadczenia, kwalifikacji, niestety nie istnieje jeden, uniwersalny wzór, według którego należałoby rozwijać pracowników różnych organizacji.

Istnieje natomiast możliwość zaprojektowania programów rozwoju dla osób na stanowiskach o podobnym zakresie odpowiedzialności oraz dobranie odpowiednich narzędzi wspierających indywidualny rozwój na danej ścieżce kariery.

Planowanie ścieżki kariery zawodowej

Podejście do planowania rozwoju kadr należy rozpatrywać w trzech krokach:

  • Określenie zakresu wymogów stanowiskowych w kontekście obecnych oraz przyszłych potrzeb organizacji.
  • Diagnoza ewentualnych deficytów w poszczególnych obszarach.
  • Sprecyzowanie Indywidualnych Planów Rozwoju Zawodowego dla pracowników.

W dalszej części najszerzej skupimy się na punkcie trzecim, w którym przedstawiony zostanie katalog możliwych do podjęcia działań przy budowaniu planów rozwojowych i zarządzania talentami. Dla jasności, krótkie wyjaśnienie dwóch pierwszych punktów:

1. Określenie zakresu wymogów stanowiskowych

Określenie zakresu wymogów na stanowisku jest niczym innym, jak Formularzem Opisu Stanowiska, gdzie zawarte są te wymagania (poziom oraz kierunek wykształcenia pracownika, zdobyte certyfikaty i uprawnienia, umiejętności, staż pracy itd.), które pracownik zatrudniony na tym stanowisku winien spełniać, aby móc realizować wynikające ze stanowiska zadania.

Stworzone w firmie Opisy Stanowisk Pracy są tworem żywym i powinny być aktualizowane wraz z rozwojem całego przedsiębiorstwa oraz pojawiających się nowych potrzeb (najczęściej dyktowanych przez rozwój rynku).

Dynamicznie zmieniające się otoczenie niejako narzuca na organizację trendy i kierunki ekspansji, a co za tym idzie, również pracownicy, kierowani wewnętrzną chęcią podnoszenia umiejętności, z jednej strony oczekują poszerzania ich zakresów odpowiedzialności, umożliwienia awansów, z drugiej mają świadomość, że rozwój całej organizacji będzie oczekiwał od nich tego samego.

Jest to więc sprzężenie zwrotne pomiędzy trzema oddziałującymi wzajemnie siłami: rynek — organizacja — pracownik na stanowisku.

2. Diagnoza deficytów

Diagnozę deficytów, którą często określa się bardziej przyjaznym dla pracownika terminem: „obszary do rozwoju” przeprowadzić można za pomocą narzędzi wykorzystywanych

  • w procesach selekcyjnych i rekrutacyjnych,
  • w procesie oceny metodą Assessment i Development Centre,
  • wniosków na podstawie Okresowych Ocen Pracowniczych (rozmowa z przełożonym, samoocena),
  • wywiad z działem HR, gdzie pracownik zapozna się z wymogami stanowiskowymi i/lub wspólnie zaplanowane zostanie doszkalanie podnoszące kwalifikacje, typu:
    • wyższy poziom wykształcenia formalnego,
    • zdobycie dodatkowych uprawnień (obsługa maszyn, programów, prawo jazdy),
    • uzupełnienie wiedzy merytorycznej (kursy i szkolenia specjalistyczne),
    • rozwój wybranych kompetencji (negocjacje, komunikacja itd.),
    • kolejny poziom lub nauka dodatkowego języka obcego.

Jak widzimy na podstawie powyższych punktów, katalog działań rozwojowych nie ogranicza się jedynie do rozwoju kompetencji miękkich, a jego szeroki zakres pozwala na zbudowanie precyzyjnie zakrojonego planu rozwoju, adekwatnego do potrzeb pojedynczego pracownika, niezależnie od zajmowanego stanowiska.

Kadra zarządzająca średniego szczebla ukierunkowana zostanie na rozwój kompetencji przywódczych — kierowania zespołem, motywowania, sprawnego i jasnego delegowania zadań, być może opanowanie programów i narzędzi wspierających zarządzanie budżetem itp.

Stanowiska wykonawcze, zwłaszcza techniczne będą opierały rozwój na zdobywaniu kolejnych certyfikatów i uprawnień, ale równolegle mogą rozwijać kompetencje kierownicze, by w przyszłości awansować na wyższe stanowiska.

3. Budowa Planów Rozwoju Zawodowego

Katalog Rozwoju Kadr.

Osoby objęte programem rozwoju ich potencjału, mają do dyspozycji takie działania, jak:

  • szkolenia zewnętrzne i wewnętrzne,
  • staże oraz czasowe delegacje,
  • praca w krótko oraz długookresowych projektach (produkcyjnych, procesowych, wdrożeniowych),
  • mentoring,
  • coaching.

Szkolenia

Oczywiście muszą być dostosowane do indywidualnego programu rozwojowego, jednak w danej organizacji wszyscy pracownicy powinni mieć dostęp do zabezpieczonej na ten cel puli środków, w ramach której w jednym okresie skorzysta na przykład kadra kierownicza, a w kolejnym stanowiska wykonawcze, bądź inny dział.

Wspólna ścieżka szkoleń (lub jej część) wpływa na integrację kadr, na co dzień pracujących w różnych, często oddalonych od siebie, oddziałach firmy. Dzięki temu wzrasta również motywacja do dalszego rozwoju, pracownicy bardziej identyfikują się z organizacją, ponieważ wiedzą, że ta inwestuje w ich rozwój.

Szkolenia wewnętrzne prowadzone są przez pracownika, gdy na przykład zbudowany zostanie nowy, usprawniający pracę moduł w programie komputerowym i należy przeszkolić jego przyszłych użytkowników. Efektem jest opanowanie działania kolejnych programów/aplikacji, a nie certyfikat poświadczający zdobycie umiejętności, jak w przypadku szkoleń zewnętrznych.

Staże i delegacje

Ze względu na miejsce, wyodrębniono trzy rodzaje:

1. Na innych stanowiskach, ale w obrębie tej samej komórki lub działu, w którym pracownik jest zatrudniony. Ich celem jest wzrost wiedzy merytorycznej w zakresie odpowiedzialności całego działu. Poznanie innych aspektów funkcjonowania stanowisk, zakresu czynności oraz ich wpływu na całość firmy. Poszerza horyzont, bowiem pracownik widzi więcej i dalej, niż tylko wąski zakres jego własnej odpowiedzialności.

Dzięki temu w przyszłości będzie inicjował zmiany, proponował i wdrażał usprawnienie procesów, wpłynie na współpracę pomiędzy działami, wreszcie szybciej dostrzeże i zniweluje błędy zarówno własne, jak i mogące wystąpić w innym, powiązanym obszarze funkcjonalności.

Umiejętność spojrzenia na własne stanowisko z perspektywy organizacji oraz całości procesu, jest kompetencją wymaganą na każdym stanowisku, niezależnie od jego specyfiki, natomiast na stanowiskach menadżerskich wymagany jest poziom zaawansowany.

2. Staż w innych komórkach, działach, pionach firmy. W tym przypadku pracownik poznaje specyfikę pracy oraz sposoby wykonywania zadań, których cały proces realizacji w którejś fazie (niekoniecznie końcowej) sięga do działu pracownika. Przykładem może być dział kontrolingu, produkcji, logistyki, gdzie ewentualne uszczelnienie bądź przyspieszenie etapów nie jest możliwe bez wnikliwego zapoznania się z całą ścieżką.

Pracownik lepiej rozumie powiązania oraz zależności pomiędzy działami, ma większą orientację w sposobie funkcjonowania całości, przez co wzrasta jego umiejętność koordynowania różnych procesów. Będzie to niezbędne w sytuacji powierzenia szerszego zakresu odpowiedzialności lub funkcji, a zwłaszcza awansu na wyższe stanowiska.

3. Terminowe oddelegowanie do innego oddziału firmy, staże zagraniczne. Pracownik często obejmuje podczas stażu podobne lub te same obowiązki, jakie pełni w swoim oddziale, zwłaszcza w przypadku stażu w centrali przedsiębiorstwa.

Wiele firm buduje programy ścieżek karier na podstawie sprawdzonych wzorców w centrali, a jeśli ta znajduje się poza granicami kraju pracownika, taki staż zagraniczny automatycznie staje się atrakcyjnym punktem programu rozwojowego.

Warto jednak zadbać, aby staże zagraniczne (również w oddziałach) nie tylko wzmocniły utożsamienie się pracownika z firmą, ale i przyniosły wymierne korzyści w jego rodzimym dziale. Nawiązanie relacji partnerskich z pracownikami na analogicznych stanowiskach zawsze przyniesie korzyść, jednak poznanie nowatorskich rozwiązań, innych narzędzi, wdrożonych procedur oraz sposobów wykonania, może w przyszłości przyczynić się do usprawnienia obszarów funkcjonalnych, bądź zapobiec sytuacji kryzysowej.

Udział w projektach

Jest to jedno z najbardziej efektywnych narzędzi rozwoju w ramach indywidualnych programów. Poza możliwością poszerzenia wiedzy i zdobycia nowego doświadczenia, umożliwia rozwój niemal wszystkich kompetencji. Umiejętność współpracy, proaktywność, dzielenie się wiedzą, odporność na stres (działanie pod presją), orientacja na rezultat (dążenie do celu), wytrwałość — występują bodaj w większości działaniach projektowych.

W innych (w zależności od ich specyfiki oraz pełnionej w projekcie funkcji) pracownik ma okazję umocnić / rozwinąć kompetencje przywódcze, umiejętność oceny sytuacji i sprawnego reagowania, decyzyjność, rozwiązywanie konfliktów, planowanie działań, delegowanie zadań, zarządzanie kosztami itd.

Coaching

Coaching jest techniką pracy w oparciu o posiadane — choć często nieuświadomione — zasoby pracownika. Kadry średniego i wysokiego szczebla korzystają z sesji coachingowych, by pod okiem coacha rozwiązać problem, spojrzeć na sytuację z innej perspektywy, dzięki czemu otworzy się wachlarz możliwości, których menadżer w ogóle nie brał pod uwagę. Jest to więc praca z bieżącą, teraźniejszą rzeczywistością oraz wpływ na niedaleką przyszłość, aniżeli sięganie do przeszłości (jak w terapii z psychologiem).

Coaching jest również metodologią umożliwiającą stosunkowo szybki rozwój kompetencji przywódczych.

Wykorzystywany przy okresowej ocenie efektów pracy katalog kompetencji, zbudowany dla stanowiska, jest nie tylko spisem i objaśnieniem poszczególnych kompetencji, każda z nich jest podzielona na poziomy zaawansowania przy pomocy tzw. spisu zachowań wskaźnikowych, dzięki czemu organizacja może określić, na jakim poziomie zaawansowania dana kompetencja jest wymagana.

Umiejętności komunikacyjne na stanowiskach wspierających będą wystarczające na poziomie podstawowym, na wyższych szczeblach już średniozaawansowane, aż do poziomu najwyższego w pionach odpowiedzialnych za komunikację marki, PR, marketing, opracowywanie procedur.

Człowiek, wraz ze wzrostem doświadczenia i latami pracy, ma możliwość rozwoju kompetencji, natomiast coaching może przyspieszyć, usystematyzować oraz utrwalić ten proces.

Przełożony również może zarządzać zespołem przy wykorzystaniu technik coachingowych w rozwoju umiejętności podwładnych. Wpłynie na chęć osiągania coraz lepszych wyników dzięki udzieleniu wsparcia i/lub pomocy w diagnozie problemu wraz z ukierunkowaniem na możliwe do wykorzystania opcje rozwiązania.

Mentoring

Zasadnicza różnica pomiędzy coachingiem a mentoringiem polega na tym, że pierwszy w pełni opiera się na istniejących zasobach i ewentualnym wspólnym znalezieniu możliwości podążania (uczestnik coachingu sam decyduje z czego, z jakiej drogi skorzysta), drugi natomiast jest wpływem z zewnątrz.

Mentor jest nauczycielem, wyznacza i narzuca kierunki, pokazuje prawidłowe i optymalne sposoby działania. W programach rozwoju talentów relacja mentor–uczeń w bezpieczny sposób buduje postawy profesjonalizmu. Mentor wyzwala wyższe, acz racjonalne aspiracje zawodowe.

Dobór oraz zaangażowanie mentorów w rozwój osób objętych programem wpływa na efektywność realizacji celów, jakie stawiane są w stosunku do procesu mentoringu:

  • diagnoza oraz uwidocznienie potencjału, jaki posiada pracownik,
  • wpływ na wewnętrzne imperatywy pracownika, mające wpływ na chęć rozwoju,
  • umożliwia dostrzeżenie luk pomiędzy poziomem posiadanych kompetencji a potrzeb stanowiskowych oraz odnalezienie, przyjęcie i wdrożenie sposobów ich zniwelowania,
  • diagnoza blokujących przekonań na temat własnych (nie)możliwości, ograniczeń, niezgodnych z rzeczywistością braków (wiedzy, umiejętności) i pokazanie faktów bądź sposobów przezwyciężenia ich,
  • przekształcenie sposobu postrzegania na pozytywne, proaktywne zmiany myślenia, samoocenę umiejętności i mechanizmów zachowań, uwolnienie twórczego, rozwojowego potencjału do działania.

Nie bez znaczenia jest osoba mentora. Jego osiągnięcia, sukcesy zawodowe, wypracowana pozycja autorytetu oraz wzorca do naśladowania ma wpływ na szybkość i trwałość spodziewanych w programie rezultatów. Dlatego też powierzenie pracownikowi pełnienia funkcji mentora samo w sobie jest cennym krokiem na jego własnej ścieżce kariery, jak również działa stymulująco na osobę objętą przez niego mentoringiem.

W przypadku mentora kompetencja dzielenia się wiedzą winna być na wysokim poziomie zaawansowania, dodatkowo umiejętność motywowania, spostrzegawczość, otwartość na drugiego człowieka oraz wszelkie kompetencje społeczne będą wysoko cenione.

Uczestnik mentoringu natomiast winien być otwarty na zdobywanie wiedzy, współpracę z ekspertem, zmotywowany do wykorzystywania mądrości i doświadczenia mentora w celu rozwoju własnego, w odniesieniu do potrzeb stanowiskowych oraz całego przedsiębiorstwa.

Ewaluacja programów coachingowych i mentoringowych opiera się na czterech zasadniczych wskaźnikach:
  • Ukierunkowanie: (pomoc w doborze) w zakresie podejmowanych w przyszłości zawodowych ról i funkcji — wstępne konstruowanie, bądź modyfikacja Planu Rozwoju Zawodowego.
  • Rozwój: proaktywne pobudzanie (niezbędnych do objęcia przyszłych ról) kompetencji zawodowych do rozwoju.
  • Wsparcie: w diagnozie blokujących w rozwoju przekonań i pomoc w ich przezwyciężeniu.
  • Weryfikacja: podsumowanie dotychczasowych rezultatów, konstruktywne wnioski co do przyszłych działań, być może dostosowanie Planu Rozwoju Zawodowego do wynikłych w trakcie programu nowych okoliczności (sukces, odkrycie nowych, cennych dla organizacji talentów)

Jak wynika z powyższych punktów, mentor pełni znaczącą rolę w konstruowaniu, a przede wszystkim realizacji Indywidualnych Planów Rozwoju Zawodowego i powinien uczestniczyć w każdym jego etapie, zwłaszcza przy doborze adekwatnych do poziomu rozwoju pracownika elementów, jak zakresy kursów i szkoleń, delegowanie do prac projektowych lub na staże.

Pamiętajmy również, że programy rozwojowe przewidywane są na długie okresy realizacji, często lata, dlatego osoba mentora może się zmieniać, w zależności od dynamiki rynku, struktury realizacji planu, nowych potrzeb firmy oraz postępów samego pracownika.

Informowanie o istotności budowania ścieżek kariery i realizacji planów rozwojowych

Na koniec kilka słów na temat komunikowania istotności budowania i realizacji planów rozwojowych. Korzyści z umiejętnego informowania o wysiłkach, jakie organizacja wkłada w zapewnienie rozwoju swoich kadr, pozytywnie wpłyną na:

  • samych uczestników programów — wzrasta zaangażowanie w zdobywanie coraz lepszych efektów, gdy pracownik ma świadomość przydatności jego osoby na danym stanowisku i widzi, że firma inwestuje w jego osobę,
  • prestiż samego programu — uczestnicy dostrzegają wymierne korzyści; sam udział traktują jako gratyfikację, a nie konieczność narzuconą z góry,
  • PR zarówno wewnętrzny, co przekłada się na lepsze oceny realizacji programu, a w efekcie zwiększenie budżetu na kolejne działania oraz zewnętrzny — organizacja jest lepiej postrzegana na rynku.