Rozkręć swój biznes

Dołącz teraz i dodawaj darmowe ogłoszenia!

Motywowanie pracowników. 10 sposobów motywowania

Sposoby motywowania pracowników

Jak ułatwić sobie proces zarządzania i wzmocnić zaangażowanie pracowników, aby szybciej osiągać cele przedsiębiorstwa? W skrócie można powiedzieć, że jednym z kroków do uzyskania zamierzonego efektu jest przemyślane motywowanie pracowników. Chodzi przede wszystkim o sprowokowanie chęci podjęcia wyzwania, woli wypracowania doskonałych wyników oraz determinacji w działaniu u zatrudnionych osób.

W każdym, nawet najmniejszym przedsiębiorstwie, zamierzony przez właściciela wynik finansowy możliwy jest do osiągnięcia tylko wówczas, gdy pojedyncze osoby, pracujące w wąskim zakresie zadań i odpowiedzialności, wykonają wszystkie czynności. Pod tym względem duże firmy różnią się od mikroprzedsiębiorstw jedynie zwiększoną liczbą pracowników współwykonujących dany zakres działań. Z czasem w zespole pojawia się dodatkowy, kierowniczy szczebel zarządzania, jednak nadal zakres i specyfika koniecznych do realizacji zadań spoczywa na podstawowym szczeblu wykonawczym.

Menadżerowie często zastanawiają się, w jaki sposób rozwiązać problem niedostatecznego zaangażowania pracowników, podnieść ich satysfakcję z pracy i zdążyć z firmowymi obowiązkami.

Czynniki wpływające na poziom motywacji zespołu

Trudność zarządzania zespołem wynika zarówno z konieczności doboru osób o wąskich kwalifikacjach zawodowych, często różniących się doświadczeniem, ale przede wszystkim różnych pod względem charakterologicznym. Istnieje jednak szereg czynników wspólnych dla większości pracowników, których poznanie może w znacznym stopniu nie tylko ułatwić menadżerowi kierowanie, pomoże również wpływać na poziom motywacji grupy.

Na motywację pracowników mają wpływ dwa elementy:

1. Czynnik zewnętrzny, czyli wszystko to, co otoczenie (przedsiębiorstwo, dyrektor, kierownik) mają do dyspozycji:

  • system benefitów pozapłacowych, systemy premiowe, pakiety rekreacyjno-socjalne, dofinansowania do rozwoju ścieżki kariery itd.

2. Czynnik wewnętrzny, czyli imperatywy oraz mechanizmy inicjujące pojawienie się:

  • chęci podjęcia wyzwania (w projektach doraźnych),
  • osiągnięcia wyższych rezultatów niż zazwyczaj (w zadaniach stałych, ciągłych, wynikających z zakresu obowiązków na stanowisku)
  • wytrwania w działaniu aż do uzyskania rezultatu (w projektach dodatkowych, długotrwałych, o znaczeniu rozwojowym dla przedsiębiorstwa oraz samego pracownika).

Sposoby motywowania pracowników

Poniżej zajmiemy się jedynie czynnikami wewnętrznymi, jako, że często pula motywatorów zewnętrznych jest określona, wyznaczona przez zarząd i menadżer rzadko ma wpływ na jej powiększenie. Dodatkowo po pewnym czasie przyznawane beneficja postrzegane są jako należność, przez co słabnie ich funkcja motywacyjna. Rozpatrzymy wobec tego (wybrane) wewnętrzne motywatory, lecz z perspektywy możliwości wpłynięcia na nie lub utrzymania ich na pewnym poziomie przez menadżera, a zatem z zewnątrz. Z tą różnicą, że oznacza to wpływ na zespoły cech każdego człowieka, a nie bon zakupowy.

1. Uświadomione efekty

Dla pracownika istotne znaczenie ma świadomość, że działanie przyczyni się do wzrostu wyników, jakie osiąga przedsiębiorstwo. Nie muszą być to wyniki wymierne (wzrost produkcji, sprzedaży, dochodu). Jeżeli mówimy o zespole w jednostkach urzędów, organizacji pożytku publicznego, ośrodkach kultury itd., wynikiem jest również wzrost znaczenia danej jednostki w okręgu, usprawnienie obsługi interesantów, partycypacja w kolejnych przedsięwzięciach, odpowiedź na nowe potrzeby otoczenia.

Niezależnie zatem od misji organizacji szczątkowe zadania będą realizowane z większym zaangażowaniem, jeśli skutki będą trwałe i rokujące. Wynika to z potrzeby poczucia sensu oraz pewności, że starania nie będą zmarnowane, a przyczynią się do osiągnięcia czegoś wartościowego.

Kiedy pracownicy dostrzegają wartość tego, co robią, wzrasta ich wysiłek w osiągnięcie wyższych efektów pracy. Dlatego motywując zespół, należy jego członkom pokazać perspektywę. Uświadomić znaczenie danego działania dla otoczenia, organizacji, grupy, samego pracownika.

2. Poczucie wspólnoty

Angażowanie pracowników już w początkową fazę definiowania celów buduje podwaliny pod pozytywną motywację, z której będziemy czerpać — zarówno menadżer, jak i pracownicy — w trakcie realizacji. Pracownik dostrzega swoją rolę, znaczenie jego umiejętności oraz doświadczenia. Zwiększa się też poczucie przydatności, istotności jego osoby w całości, współwłasności celu, co z kolei przekłada się na wzrost odpowiedzialności za osiągnięte rezultaty.

Poprzez wkład własny poniekąd nabywa on udział w przedsięwzięciu. Ponieważ ludzie chętniej umacniają to, co sami tworzą, wsparcie ekspanduje na osoby partycypujące w działaniu. W razie konieczności pracownicy będą sobie pomagać, wzajemnie motywować, ponieważ wspólnie stali się — przynajmniej do czasu osiągnięcia celu — właścicielami zadania.

Łańcuch wynikających z tego faktu korzyści nie kończy się na tym ogniwie. W dalszej kolejności rodzi się poczucie spełnienia, zwłaszcza, jeśli udaje się sprawnie zniwelować pojawiające się przeszkody. Współwłasność celu wpływa na morale zespołu, a poprzez zachęcanie do podejmowania coraz trudniejszych zadań, cały zespół podnosi swoje kwalifikacje.

3. Zadania adekwatne do możliwości

Pracownicy rozwijają się, podnoszą kwalifikacje i zdobywają doświadczenie, gdy mają jasno wytyczone cele, jednak warto zwrócić tutaj uwagę na ludzi młodych, bądź delegowanych do zadania, którego nigdy dotąd nie mieli szansy realizować. Osoby te lepiej sprawdzą się, gdy powierzymy im zadania cząstkowe, zakrojone na krótszy czas i w początkowej fazie realizacji całości, by możliwe było skorygowanie ewentualnych błędów.

Zbyt odległe, dalekosiężne cele działają zniechęcająco, ponieważ strach przed porażką (a u ludzi z mniejszym doświadczeniem jest on wyższy i bardziej destruktywny, niż u doświadczonych wilków) utrzymuje się zbyt długo, daleka perspektywa oceny jego umiejętności obniża zapał. Już sam brak doświadczenia jest czynnikiem stresogennym, a zatem silnie demotywującym zwłaszcza dla młodych pracowników.

Dlatego małymi krokami, zaczynając od mniejszych zadań, dajmy się młodym wykazać, a być może ujawnią się umiejętności, których starsi nie posiadają. Jeśli uda nam się nie zabić chęci zdobywania szczytów zbyt dużymi, poważnymi zadaniami już na starcie, to pierwsze, dobrze wykonane zadanie będzie wewnętrznym motorem napędowym na długi czas.

Motywacja bowiem zaczyna się od emocji, od pragnienia osiągania coraz lepszych rezultatów, dopiero potem jest działanie. Warto więc zwracać uwagę doświadczonym pracownikom, którzy oceniają kolejne etapy prac oraz samemu wystrzegać się zdemotywowania młodego narybku przy pierwszych projektach.

4. Gratyfikacja

Nawet, jeśli wykonanie projektu jest zadaniem dodatkowym, na które zarząd przeznaczył bonus premiowy, warto zwrócić uwagę, co konkretnie zostanie nagrodzone. Oczywiście dla firmy najważniejsze jest wykonanie zadania na odpowiednim poziomie w założonym czasie. Jednakże dla menadżera istotne jest również to, co zaistnieje w trakcie realizacji zadania w zespole, tak, aby w przyszłości zarządzać coraz bardziej wykwalifikowaną grupą.

Dlatego niejako przy okazji zdobywania celu głównego zwróćmy uwagę na takie aspekty, jak współpraca, chęć niesienia pomocy innym, pozytywne nastawienie, szybka reakcja oraz niwelowanie błędów, proaktywne pobudzanie do działania, oparte na jak najczęstszym pokazywaniu sukcesów, a nie skupianie się tylko na niepowodzeniach kolegów. Sprawnie działająca drużyna to jeden za wszystkich, zwartym szykiem do wspólnego celu.

Budowanie własnej pozycji na błędach innych dopuszczalne było na poziomie wczesnoszkolnym, w zespole pracowniczym nadgorliwy donosiciel jest wichrzycielem, obniżającym zapał całego zespołu. Dla menadżera ważniejsza powinna być więź, lojalna współpraca i ciągnięcie w górę najsłabszego, a nie wspieranie jednego pupila.

Nagradzanie dodatnich postaw jeszcze bardziej zacieśnia więzi, bowiem przynależność do mocnej grupy, kierowanej przez bezstronnego lidera wpływa na efektywność całego zespołu. Rośnie poczucie wspólnej siły, dzięki której wszelkie przeszkody stają się możliwe do pokonania.

Nagrodą za pracę nie musi być gratyfikacja finansowa — słowne wyróżnienie poszczególnych osób na forum, oficjalne, głośne docenienie zostaje w pamięci nagradzanego znacznie dłużej, niż nagroda materialna!

5. Motywujące uznanie

Naturalną cechą każdego człowieka jest pragnienie docenienia. Ludzie chcą uznania zarówno swoich indywidualnych osiągnięć na polu zawodowym, zauważenia ich, jako osoby, jak i ich wkładu w osiągnięcia zespołu. Nawet, jeśli z natury są introwertyczni, pracują w cieniu, nie mają potrzeby błyszczeć na tle grupy, to jednak ich wysiłek przyczynia się do utrzymania wyniku całości na odpowiednim poziomie, co zasługuje na dostrzeżenie.

Uznaniem wkładu pracownika może być forma podziękowania przy okazji podsumowań minionego okresu lub cyklicznych spotkań zespołu. Osiągnięcia osobiste same w sobie są motywujące, jednak poziom motywacji wzrasta i utrzymuje się znacznie dłużej, jeśli przełożony je zauważa i doceni ich wartość.

Ponieważ każdy człowiek, nawet najbardziej silna, znająca swoją wartość osobowość, utwierdza się co do prawdziwości własnej opinii dopiero, gdy otoczenie wysyła mu podobną informację zwrotną, toteż uznanie w oczach przełożonego jest tym bardziej cenne. Nadaje znaczenie indywidualnej egzystencji — dla osób z zaniżoną samooceną uznanie działa dowartościowująco, co jest jeszcze silniejszym motywatorem.

Wieloletnie badania prowadzone w zespołach pracowniczych jednoznacznie wskazują uznanie za czynnik najbardziej motywujący do osiągania coraz wyższych wyników. Jednocześnie docenienie wskazywane jest jako najbardziej deficytowe zjawisko, niezależnie od branży oraz rejonu świata.

6. Postawa menadżera

Postawa menadżera może działać zarówno demotywująco, jak i zachęcająco. Pracownicy chętniej współpracują w zespole, jeśli przywódca ceni indywidualność jednostki. Traktowanie wszystkich jak jednolitą masę ludzką, zwracanie się jedynie do ogółu, bezosobowo (wy zawsze, wszyscy jesteście) zabija poczucie znaczenia pracownika, narusza autonomię, obniża morale.

Kolektywizm nie konsoliduje, jeżeli nad grupą wisi przekonanie, że menadżer na koniec uzna sukces zespołu jako niezidentyfikowanej całości. Co gorsza, nie zawaha się zrezygnować z poszczególnych członków na rzecz bliżej nieokreślonego „dobra ogółu”, bądź utrzymania własnej pozycji poprzez przypisanie sobie wszystkich zasług. Kompetencje kierownika również wpływają na motywację i w tym przypadku tylko od niego samego zależy w jaki sposób.

7. Komunikacja

Wyznaczenie standardów zwracania się do siebie z szacunkiem jest podstawą wynikającą z kultury organizacyjnej oraz osobistej pracowników, nie mniejsze znaczenie ma również sposób komunikowania góra-dół.

Po pierwsze, jasne oczekiwania. Jasne czyli precyzyjnie objaśnione, ale i dostosowane do umiejętności pracownika. Nie znaczy to, że nie należy podnosić poprzeczki, wyzwania najbardziej rozwijają. Trzeba jednak dostosować wysokość do doświadczenia pracownika, żeby go nie przytłoczyć zadaniem, którego wykonanie nie będzie możliwe do zrealizowania.

Pracownik chętniej podejmie się zadania, gdy wskaże mu się sposób, objaśni kolejne kroki, przy pomocy takich a takich zasobów… Wszystko to wyzwala wewnętrzne przekonanie, że zadanie jest możliwe do wykonania, że pracownik podoła, potrafi to zrobić. Jego motywacja do pracy wzrasta, ponieważ dokładnie wie, czego się od niego oczekuje, obowiązki zostały zdefiniowane przez przełożonego, a przez niego zrozumiane i zaakceptowane.

Opór przed nieprecyzyjnie określonymi zadaniami tkwi w każdym człowieku, podobnie jak opór przed zmianą, za to umiejętnie przełamany i zniwelowany przeistacza się w sojusznika, jeśli jeszcze nie promotora w zespole, to na pewno współwykonawcę. Nie inaczej jest z motywacją.

Po drugie, jasne doprecyzowanie zakresu odpowiedzialności przy realizacji zadania powoduje, że pracownik ma poczucie panowania nad sytuacją, nad etapami prac oraz czasem koniecznym na wykonanie. Nic nie demotywuje bardziej, niż błądzenie we mgle, pozorowanie działań, wykonywanie czynności zastępczych, brak perspektywy końca i wizji rezultatów, krótko mówiąc — brak kontroli.

Motywujący sposób komunikowania składa się z trzech etapów:

  • Jasne objaśnienie zadań do wykonania;
  • Informacja o wpływie zadań na główne cele firmy;
  • Informacja na temat wyników pracowników (ocena pracy).

8. Podnoszenie poprzeczki

Podnoszenie poprzeczki ma ważny w motywowaniu aspekt — przełożony pokazuje dzięki temu pracownikowi, że wierzy w jego umiejętności, może oczekiwać najlepszych rezultatów, ponieważ jest ambitny i solidny, co menadżer docenia. Wzmacnia tym samym samoocenę podwładnego, buduje jego wewnętrzną siłę. Poprzez przyjęcie wobec niego pozytywnej, proaktywnej postawy oraz skupienie się na mocnych stronach, uwypukla te cechy jego osobowości, które być może (a w krajach postkomunistycznych jest to niestety częsta przypadłość) nie były nawet dostrzegane przez samego pracownika.

Ceniony menadżer wyzwala inicjatywę poprzez podtrzymywanie i wzmacnianie pozytywnej wizji swojej własnej osoby. Drugą stroną tego samego medalu jest traktowanie błędów nie jako przyczynek do ukarania, a lekcję na przyszłość. Na błędach uczymy się najszybciej, o ile będzie możliwość wyciągnięcia z nich konstruktywnych wniosków. Jednostkowe niepowodzenie nie musi oznaczać przegranej. Nieadekwatne (zbyt wysokie) do błędu konsekwencje w przyszłości przerodzą się w trudny do przezwyciężenia strach przed porażką. Co może całkowicie zablokować chęć podejmowania się nowych zadań, czyli o motywacji w ogóle nie ma już mowy.

Marzenia o rozwoju na ścieżce kariery, awansie, zwiększonym zakresie odpowiedzialności zostają zakopane, pracownik nie widzi swojej przyszłości, zaczyna się powolna wegetacja przy realizacji tylko łatwych, bezpiecznych czynności. Jeśli komuś w zespole zdarzy się nieprzewidziana, trudna sytuacja życiowa, która odbija się również na pracy, lepiej jest odsunąć go od projektu lub, jeśli nie jest to dodatkowe zadanie, na pewien okres zmienić zakres obowiązków. Tym samym przerwiemy pasmo niepowodzeń, a w zamian umożliwimy pracownikowi zdobycie kilku drobniejszych sukcesów.

9. Poznanie profilu pracownika

Menadżer musi być wnikliwym obserwatorem sposobu działania pracownika oraz poznać wachlarz jego talentów i umiejętności, nie zapominając również o predyspozycjach charakterologicznych, każdy bowiem jest inny. Bez rozpoznania potrzeb niemożliwa jest odpowiedź na nie.

Na rynku istnieje wiele narzędzi diagnostycznych, ułatwiających określanie profilu pracownika, nie są one jednak niezbędne. Wystarczy na spotkaniu zespołowym zadać kilka pytań, aby dowiedzieć się, czym dany pracownik kieruje się w pracy i życiu osobistym, co jest dla niego priorytetem, w jaki sposób buduje swój system wartości, dokąd zmierza, co chce osiągnąć, jakie są jego czułe punkty (tu najlepiej sprawdza się zabawa typu „koledzy o mnie” — z boku widać więcej), czego nie toleruje, a na co jest gotowy przystać.

Dla przykładu: osoba, która stawia w życiu rodzinę na pierwszym miejscu, wykaże więcej zaangażowania w dodatkowe zadanie w zamian za rodzinny wyjazd za miasto, niż młody, bezdzietny singiel, dla którego w tym momencie najważniejszy jest zakup mieszkania.

10. Chęć zmiany jako motywator

Silna motywacja wynika z potrzeby zmiany zastałej, niekorzystnej sytuacji na lepszą. Niezadowolenie inspiruje do działania. Pracownicy widzą więcej i najczęściej sami wiedzą, co należy zrobić, aby zmienić status quo. Warto więc wykorzystać pojawiające się uwagi krytyczne i w pozytywny sposób przekierować energię na działania reformujące.


Na koniec pamiętajmy o tym, że dobre słowo bardziej motywuje, niż bonus materialny.