Jakie wyzwania stoją przed liderem zespołu? Co decyduje o efektywności przewodzenia i czym kieruje się przywódca w obliczu kryzysów? Czy podwładni oczekują specjalnych kompetencji i umiejętności od przełożonego? Gdzie leży granica kompromisów? Swoimi doświadczeniami dzieli się Marek — menadżer 20-to osobowego zespołu. Zgodził się na opisanie swojej historii, jako przypadku, który może wydarzyć się w każdej firmie, w każdym dziale, czy zespole i każdemu niemal menadżerowi.
Opowiesz krótko czym się zajmujesz?
Zanim trafiłem do obecnej firmy pracowałem w logistyce jako koordynator ruchu w wielkopowierzchniowym magazynie przerzutowym towarów. Skoordynowanie ruchu to również odpowiednie kierowanie pracą obsługi na magazynie. Obszarem naszej pracy był towar — przyjeżdżał z zewnątrz, u nas był rozpakowywany, by za kilka dni spakować go i wysłać do odbiorców, zgodnie z ich zamówieniami. Przepływ informacji od zamówienia odbiorcy po potwierdzenie odebrania towaru był w pełni zautomatyzowany, to znaczy wspierany przez system informatyczny. Moje zestawienia kontrolne praktycznie też robiły się same o wyznaczonej godzinie danego dnia. Ale obsadzenie załogi na stanowiskach, układanie grafików zmian w taki sposób, aby nie było przestojów w transporcie, to już wymagało pogłówkowania. Nie było trudne, może poza okresami świątecznymi, ale system nie wspierał planowania obsługi.
W obecnej firmie trafiłem również do działu logistyki, tyle, że tu transportowane jest jedno dobro. Mamy jednego dostawcę i tylu odbiorców, ile miasto liczy mieszkańców, właściwie domostw i instytucji. Można by powiedzieć, że sprawa o wiele prostsza niż na przeładunkowym magazynie, gdzie było ponad 10 tyś. różnorodnych produktów, o różnej częstotliwości pojawiania się, przebywania i wyjeżdżania. Też tak myślałem, zanim podjąłem pracę.
Na czym tutaj polega trudność?
Na ogarnięciu — zaśmiał się. Przede wszystkim analityki i udostępniania danych. Proces transportu jest tu również zautomatyzowany, ale istnieją trzy systemy wspierające jego pracę. Żeby dostarczyć odpowiednie dane zarządowi czy innym działom, konieczne jest niemal ręczne zebranie danych z tych systemów, przetworzenie ich w innym i podanie w takiej formie, aby zainteresowany otrzymał to, czego potrzebował. A że nie ma też uspójnionego obiegu danych, to praca mojego zespołu polega głównie na obróbce tabelek. Każdy chce na już, najlepiej na wczoraj.
Kilka tylko zestawień robimy w częstotliwości miesięcznej, czy kwartalnej, większość zlecana jest ad hoc. Nie wiem kiedy ten proces się rozpoczął, znam przyczyny, znam utrudnienia z tym związane, zna je też zarząd i moja dyrekcja, od pewnego czasu pracujemy nad usprawnieniem dostępu i obiegu danych. Ale ten proces może potrwać kilka lat, a stare musi działać.
Co udało Ci się zrobić w tej materii i jak wpłynęły na to Twoje kompetencje przywódcze?
Nie chcę być tu źle zrozumiany, uważam, że firma działa sprawnie, zarząd jest świadomy utrudnień i bardzo otwarty na inwestycje w tym zakresie. Sytuacja, z jaką spotkałem się po przyjściu do organizacji i moje radzenie sobie z nią po awansie, nie jest chyba niczym szczególnym i odosobnionym. To samo dzieje się zapewne w wielu przedsiębiorstwach, w wielu branżach.
Przerost funkcji administracyjno analitycznych nad procesowymi skrada się powoli, podstępnie, łatwo stracić jasny ogląd, zwłaszcza, że organizacje się rozwijają, tworzą się nowe działy, a komunikacja pomiędzy nimi stopniowo zanika, bo każdy robi swoje i co każą, a zarządy są tak często zmieniane, że nawet, jeśli widać coś z góry, nie zdąży się tego zastopować, bo przychodzi następny. Dół nie zgłasza w pionie do dyrekcji, bo góra nie zawsze jest otwarta na słuchanie i robi się korek. Ale to tak generalizując, u nas na szczęście zarząd słucha i jest otwarty na współpracę.
Moje kierowanie, jak już mówiłem, działa intuicyjnie, to znaczy główną moją własną wytyczną w zarządzaniu ludźmi jest docenienie ich pracy. Uwaga skierowana na człowieka. Oczywiście jestem odpowiedzialny za proces, ale uważam, że sprawność przedsiębiorstwa uwarunkowana jest sprawną pracą ludzi, bo to oni tworzą firmę.
Dlatego zanim awansowałem, pół roku przyglądałem się uważnie jak toczy się codzienna praca, co działa, a co szwankuje. A to, co szwankuje naprawiać na tyle, na ile ma się wpływ na swoim stanowisku. Wtedy nie miałem go prawie wcale, jedyne co mogłem, to obserwować, wyciągać wnioski i czasem zgłaszać przełożonemu, który za moment odchodził na emeryturę. Zostałem zatrudniony na jego stanowisko pół roku wcześniej, abym miał możliwość wdrożyć się w pracę. Teraz mam więcej możliwości, oczywiście nadal wiele mnie ogranicza, nie jestem decydentem w wielu kwestiach, ale jestem bliżej władz, mam możliwość zasiadać przy stole obrad, zgłaszać pomysły.
Wracając do mojego zespołu — już w czasie pierwszych tygodni pracy obserwowałem u ludzi zniechęcenie, brak entuzjazmu, robienie dla robienia, bez zaangażowania. Myślałem sobie wtedy, że właściwie może to naturalne, pracują tu już wiele lat, wielu ponad 30, cała ich droga zawodowa związana jest z tą firmą, zdążyli poznać już wszystkie jej zakamarki, są wysokiej klasy specjalistami w swojej dziedzinie, więc trudno, żeby ich zapał i entuzjazm utrzymywał się na stałym poziomie. Ale postanowiłem pytać, zamiast samemu wyciągać wnioski i uważam, że dzięki temu dopiero poznałem główne przyczyny.
To kolejna cecha, którą uważam za podstawę skutecznego przywództwa — słuchanie i myślenie jak da się zaradzić, a nie dyrektywne stawianie własnych tez, nakazywanie i egzekwowanie niesubordynacji.
Po trzech miesiącach przyszła jesień, a wraz z nią masowe zwolnienia lekarskie. I tu już sprawa nie była taka prosta w dociekaniu, bo jaką mogłem otrzymać odpowiedź na pytanie „dlaczego zachorowałeś/łaś”? Nie da się przecież zaplanować w grafiku chorobowego, a praca sama się nie zrobi. Tabelek nie ubywało, a nawet z końcem roku przybywa, a ludzi coraz mniej. Pytam aktualnego jeszcze szefa, jak on sobie z tym radzi każdego roku i słyszę, że ten problem od kilku lat się nasila, przybywa zwolnień lekarskich, ale mam się za bardzo nie dziwić, bo ludzie nie młodnieją, z wiekiem przybywa schorzeń, to normalne. No, czyli myśli, tak jak ja na początku! Wyciągnął swój własny wniosek i się go trzyma. Zaprzeczyć jego trafności nie zamierzałem, ludzie chorują, chorować będą, ale praca się nawarstwia, staje się niemal niemożliwa do przerobienia, a za to za chwilę ja będę odpowiedzialny. Postanowiłem drążyć, poszukać sposobów na zaradzenie.
Od czego zacząłeś?
Znów trochę intuicyjnie, po omacku i na kilku frontach. Szefa poprosiłem o zwrócenie się do kadr o zestawienie absencji w dziale z powodów innych niż urlop na przestrzeni pięciu ostatnich lat. Ja zorganizowałem prezent od zespołu dla odchodzącego szefa i uroczystą kolację, na której wspólnie doszliśmy przyczyny wzrastającej absencji.
„Przeładowanie w okresie jesienno-zimowym analityką i tworzeniem masy tabel z ujęciem tych samych danych w różnych konfiguracjach i formatach, ponieważ tak życzyli sobie zwierzchnicy i przedstawiciele innych działów” — taka padła odpowiedź.
Co z tą wiedzą zrobiłeś?
W poniedziałek rano przedstawiłem swoją wizję kierowania zespołem od stycznia, co widzę, co mnie niepokoi, ale i za jakie wysiłki i wiedzę branżową ich cenię oraz powiedziałem, że moim pierwszym zadaniem na stanowisku będzie ogarnięcie tych zestawień, ale do tego celu potrzebuję ich pomocy.
Zwróciłeś się o pomoc do swoich przyszłych podwładnych? Nie obawiałeś się zdyskredytowania w ich oczach? Masz być szefem, a szef wie jak i to robi, nie szuka wsparcia. Dlaczego? Pytam o Twoje postrzeganie przywództwa. Wiele osób zgłaszających się na coaching uważa zwracanie się o wsparcie do swoich podwładnych za wyraz słabości.
Nie uważam tak. Być może błędnie myślę, na studiach niewiele się mówiło o funkcji kierowania, o potrzebnych kompetencjach. W swojej pracy opieram się na obserwacjach innych liderów i własnym myśleniu, rozsądku, uczę się na błędach innych. Ja kieruję procesem ruchu, dostarczania dobra do odbiorców, kieruję też pracą ludzi, ale to my wszyscy wspólnie pracujemy, wspólnie tworzymy i wspólnie rozwiązujemy problemy, aby nam wszystkim pracowało się lepiej. Źle myślę? Chyba nie, bo zespół zareagował bardzo entuzjastycznie.
Poza tym przemyślałem cały ten proces i stwierdziłem, że istnieje tyle punktów zagrożenia niepowodzeniem, nie tylko w moim zespole, że bez dokładnego wyjaśnienia powodów mojego działania i skutków, jakie dzięki temu chcę osiągnąć, szansa na porażkę byłaby duża. Mogłem powiedzieć — od jutra nikt nie choruje, bo inni muszą za niego pracować, co oznacza zostawanie po godzinach. Tylko ile osób by się tym przejęło? Za nich ktoś pracuje więcej i dłużej, ale oni będą to samo robić, gdy ten zachoruje. I sprawa utknęłaby w martwym punkcie.
Czyli sprawna komunikacja miała tu znaczenie.
Tak. Komunikacja otwarta, szeroko, do wszystkich zaangażowanych w proces, czyli pół firmy, jak nie więcej. Nie mogę powiedzieć, że obyło się bez nieporozumień, zwłaszcza pomiędzy mną a innymi działami. W pewnym momencie nawet zwołano specjalne spotkanie zarządu z dyrektorami, bo dochodziły do zarządu skargi na mnie.
Skargi? Jakiej natury?
Skarżono się, że zamiast wykonywać to, co do moich obowiązków należy, czyli między innymi dostarczanie odpowiednio przygotowanych danych na każde zawołanie wszystkich, ja pytam, podważam i sugeruję, że większość jest niepotrzebna.
To prawda?
Prawda — większość była niepotrzebna! Prawdą było również moje pytanie po co, w jakim celu, na czyją prośbę i jaki ma być z tego efekt. Najczęściej padały odpowiedzi:
- bo mi kazali;
- w takiej formie bo tak robimy od zawsze;
- nie może być zestawienie w pionie, jak dla innych działów, my potrzebujemy w poziomie;
- nie chcemy zestawienia zbiorczego tylko w rozbiciu na… i tu kilometrowa lista wytycznych.
Zarząd wiedział, dyrektorzy z resztą również byli informowani pismem, że będziemy usprawniać analityki, ale na forum poproszono mnie o wyjaśnienie powodów, dla których pytam o to wszystko. Moja odpowiedź była krótka — bo ludzie nagminnie chorują przed końcem roku.
Oczywiście zapanował śmiech zmieszany z sarkazmem i ironią. Wbiło mnie w fotel. Nikt nie zapytał dlaczego tak myślę, jaki to ma związek z ich zapotrzebowaniem na tabelki, każdy jak tam siedział założył tak samo, jak ja na początku oraz mój były już wtedy szef — że ludzie chorować mają prawo, chorowali i będą chorować i nic tego nie zmieni, a ja jestem jakiś oderwany od rzeczywistości i ledwo objąłem stanowisko a już się panoszę.
Byłem bliski załamania, uszła ze mnie wszelka energia, również do dalszej rozmowy i tłumaczenia dlaczego dalej tak być nie może, że każdy chce w jedynie dla niego wygodnej formie, bo tak robiliśmy od zawsze! Zarząd poprosił o przygotowanie prezentacji na następne spotkanie za tydzień i precyzyjne przedstawienie mojego punktu widzenia w tej kwestii.
Wtedy zadzwoniłeś do mnie.
Tak, wtedy zgłosiłem się na coaching. Przytłoczyła mnie ta sytuacja, zanegowałem wszelkie swoje umiejętności, zacząłem rozprawiać nad sensem mojego działania, doszukiwać się błędów. Na szczęście już na pierwszej sesji okazało się, że nie jest tak źle, że nie wszystko stracone, odnalazłem zdrowy rozsądek i chęć do dalszego działania. Dalej wszystko potoczyło się sprawnie i szybko.
Zebrałem dane o absencjach również z innych działów, też były wzrosty w tym samym okresie roku. Zrobiliśmy z załogą zestawienie raportów, które dotąd przygotowywaliśmy z zamysłem przedstawienia tych, z których korzysta wiele działów, ale proszą o inne formaty albo konfiguracje, co jest niepotrzebne. Zebraliśmy pomysły na usprawnienie. Ale co najważniejsze — zabroniłem ludziom z mojego działu zostawać po godzinach. I to najbardziej wszystkich zdziwiło.
Od oburzenia, że się nie wyrobią, za co zostaną ukarani, po odwoływanie się do mojego zdrowego rozsądku, bo to jak wiązanie sobie stryczka na szyję, aż do wróżenia rychłego pożegnania się organizacji ze mną.
Brałeś to pod uwagę?
Zagrożenie zawsze jest, ale i zarząd wiedział dlaczego to robię i ja wiedziałem, że moje argumenty nie są błahe i wyssane z palca. Spotkanie trwało trzy godziny. Godzina mojej prelekcji i prezentacji i dwie godziny dyskusji. A raczej przepychanki. Próbowano mnie zbojkotować, argumentując mgliście, że nie ma sensu zmieniać czegoś, co przecież działało. Działało, ale jakim kosztem? Nie tylko w moim zespole panowała raczej dojmująco przytłaczająca atmosfera.
Ludzie gonili czas przez pięć dni w tygodniu, od problemu do problemu, w wiecznym zaganianiu. Czasem miałem wrażenie, że ich życie poza pracą właściwie przestało istnieć, to, czego nie zdążyli w pracy, zabierali do domu, bo dzieci, trzeba ugotować, lekcje, pranie, zwłaszcza kobiety. Ale panowie też, chociaż ci zazwyczaj zostawali w pracy do późnych godzin wieczornych.
Na pytanie zarządu czy też dostrzegają u swoich ludzi takie problemy, odpowiadali: nikt nam niczego nie zgłasza. No oczywiście, że nie zgłasza. Skoro oni nie pytają, to nikt sam nie lata z użalaniem się, każdy jest dorosły. Ale to nie znaczy, że problemu nie ma.
Jak zakończyła się ta sytuacja?
Padały różne stwierdzenia, ale generalnie zarząd przyjął mój punkt widzenia, zaprosił wszystkich dyrektorów do czynnego usprawniania komunikacji i zastanowienia się które dane można uspójnić i zunifikować, aby z jednego zestawienia mogło korzystać kilka działów, do czasu wdrożenia jednego systemu wspierającego, żeby każdy mógł wyciągnąć sam dane, których potrzebuje.
A ludzie? Nie wykorzystywali zakazu zostawania jako wymówki, że „się nie wyrobili”?
Może się zdziwisz, ale produktywność wzrosła. To chyba też jakieś stereotypowe przeświadczenie, że ludzi trzeba tylko pilnować i batem naganiać. Ludzie, jeśli widzą, że ktoś ich szanuje, odwdzięczą się tym samym. Ustaliliśmy już na początku, że w ciągu dnia będziemy pracować na pełnych obrotach, niczego nie odpuszczać, nie folgować sobie i o 16. sprawdzać ile dało się zrobić, a co musi zostać. Wyobraź sobie, że zespół zaczął się wspólnie motywować, objawiło się magiczne polskie sprzężenie sił wszelkich ku zbudowaniu dobra wspólnego.
To budujące, jak wiele rzeczy przy tej okazji się ujawniło.
Tak, to prawda. Ale bardzo dużo zależy od działania samego szefa.
No właśnie, gdybyś miał podsumować — jakie cechy (świadomie lub intuicyjnie wykorzystane) miały tu znaczenie?
Przede wszystkim chyba wiara w swój zespół, w jego możliwości. Nie umiem nazwać czy to kompetencja, czy zjawisko, ale kolejny już raz miałem okazję przekonać się na własnej skórze, że bardziej sprawdza się współpraca szefa z zespołem, traktowanie siebie jako części zespołu, a nie stawianie się ponad i dyrygowanie. Zespół chętniej będzie tworzył, jeśli da mu się możliwość wpływu na przebieg zdarzeń.
Ostatnie to autonomia.
No proszę, jednak ma nazwę. Poza tym ciekawość i poszanowanie drugiego człowieka. Sprawna komunikacja. I, to chyba w moim przypadku okazało się najważniejsze — niepoddawanie się! Szukanie kolejnych drzwi wyjścia. Przyznam, że gdyby mi kolega nie podsunął pomysłu na poszukanie coacha, z pewnością po pierwszym spotkaniu zarządu odpuściłbym pod hasłem „nie ma co się z koniem...”. No i warto czasem słuchać własnej intuicji, bo przywództwo to nie tylko książkowe zestawy i modele, wiele jest w nas, warto czasem tam zajrzeć.